介绍
未来是不确定的，终点总是在附近。
-吉姆·莫里森，《Roadhouse Blues
电影“角斗士”在票房上做得很好。主角是一个名为Maximus Meridius的高级罗马一般，他通过残忍的命运扭曲，被迫成为一个角斗士，并在马戏团的生命中争取生命。
这部电影是最伟大的电影。高潮出现在打斗场景中，罗素·克劳(Russell Crowe)扮演的英雄克服了看似不可逾越的障碍，赢得了一场又一场的战斗。
我不知道马克西姆斯站在竞技场里，面对着向他扔来的每一个新挑战时是什么感觉。当我和家人参观罗马斗兽场时，我有了发自内心的体验。当我们在这个曾经令人印象深刻的竞技场的废墟中漫步时，我们了解到它是为了娱乐普通人而建造的，并减少他们制造内乱的机会。最吸引人的是角斗。这些战役都是中世纪的，血腥的，故意布置得出人意料。当角斗士们互相搏斗时，他们突然遇到了从未见过的、不知如何对付的奇异可怕的动物。这是故意制造混乱的做法。
我试图从Maximus的角度来看待所有这些。他是一名训练有素的士兵，经验丰富的一般领导，赢得了许多战斗。他对传统的战场有深刻的理解，并知道如何运行强大的“命令和控制”操作。但角斗士竞技场是一种新的和不确定的景观，看起来与他以前经历过的任何东西看起来很有不同。他不得不打识别可识别的敌人（其他角斗士），而且还争夺了没有警告的完全新的和不可预测的生物。然后，由尖叫的观众造成的噪音，这使得难以思考并且增加了整体混乱。
最重要的领导技能如何使用它和他的战士在终点线上，一次又一次？他是如何适应他新的情况的，他做了什么来建造一个持续反对所有赔率的战斗单位？我们能否将他的专业生活应用于我们的专业生活？
21世纪的商业竞技场
竞技场上的角斗士形象似乎与现代职场的现实相去甚远。然而，我想说的是，为生存而战在隐喻上是相似的。
今天的公司和企业实际上是在为生存而战。随着技术格局的快速变化，行业正在见证传统商业模式和运营战略的大规模颠覆。他们试图通过开发创新的产品和解决方案来保持领先地位，这些产品和解决方案可以提供相对于竞争对手的技术或业务优势。与此同时，他们正试图通过无情地压缩成本和提高效率来“事半功倍”。他们积极地将产品外包给成本更低的供应商，将工作外包给成本更低的国家，并在电脑和机器人的帮助下实现其他一切的自动化。
小企业并不对这些压力免疫。妈妈和流行商店已经看到了他们的核心价值主张，个人触摸和响应能力得到重新定义。技术已更换前端，消除了中间人，并自动后端的大部分。所有者通过数字化精明，升级他们的工具并重新培训工作人员来调整所有者。
随着传统企业争取统治的争夺，他们也被挑战了现状的快速上涨，并通过全面的规则进行了挑战。与天使资金和风险投资比以往任何时候都更容易进入，初创公司已经以全球的纪录率催生。这些新人未被过去的行李和教条造成的，完全重新称达了客户体验。它们创建了激进的新解决方案，可提供更大的便利性和消除长期疼痛点。他们已经将众多庞然时派入遗忘，别人紧张地看着它何时转向轮到他们。
似乎所有这些都还不够，企业还必须应对外部冲击，这些冲击几乎没有预警，并在发生后造成广泛的破坏。2008年的金融危机和2020年的新冠疫情是最近导致许多公司破产的两个例子。随着“黑天鹅”事件越来越频繁地出现，首席执行官们开始问：“接下来还有什么？我们准备充分了吗？”
在这一快速发展的环境中，大公司和小公司都在积极寻求帮助。他们聘请高薪顾问，从外部提出观点和建议。他们还雇佣变革代理人来“改变现状”，实施广泛的变革，并带来重大的财务成果。
和他们想要的一切都很快．领导者知道，误导和分心可能导致失去时间，可以说是当今商业环境中最令人震惊的罪恶。他们已经看过许多已建立的公司从市场领导人到几年内申请破产。他们不想成为下一个以这种方式。
如果你现在担任领导角色，你可能会经历上述部分或全部情况。在这种情况下，你觉得自己有点像格斗竞技场上的马克西姆斯，这公平吗？
如果我们今天的生活中有一件不变的事，那就是变化。改变本身是一个连续体，而破坏是其最极端的形式。无论是全部门的持续改进项目，全组织的战略转型计划，全公司对竞争对手破坏性举动的反应，还是全行业对黑天鹅事件的反应，每一种都会产生压力，带来不同的噪音和不确定性。什么样的领导技能能让你在这样的环境中获得成功?这就是我们将在本书中探讨的主题。
颠覆时代的领导力
在工业时代，公司开发了一个用于管理业务的等级“指挥和控制”模型。顶级策略的人们，然后创建了以级联方式流向组织的工作包。这个自顶向下运营模式重视领域知识和主题专业知识。高层领导人长期任职，成绩斐然。他们学识渊博，自信而果断。
这种经营模式之所以成功，是因为商业和技术周期长且稳定。变化发生的速度很慢，领导者和组织可以花时间去学习和适应。他们可以承担得起犯错误、走不必要的弯路，并且仍然能够在没有太多长期损害的情况下回到正轨。
近几十年来，业内结构转型率呈指数增长。考虑到互联网只有二十年前起飞，智能手机在十年前发明了，而人工智能只开始在过去几年中扩展。前两个有完全改变了我们的工作和生活方式，第三个承诺将很快覆盖我们所做的一切。
快速和激进的技术变革有助于企业家恢复了客户如何为客户提供服务，并将长期企业推迟灭绝。亚马逊完全改变了我们如何商店并驱赶许多砖和迫击炮商店的商业。Netflix改造了家庭娱乐，现在追逐好莱坞。在线旅行市场，如Expedia和Travelocity，几乎摧毁了旅行社业务。像iTunes和Spotify这样的服务改变了我们如何消耗音乐，并且在过程中消除了CD行业。iPhone杀死了黑莓，然后消除了点和拍摄相机，现在正在追求安全支付业务。特斯拉掀起了汽车行业，并陷入了发电和存储业务。优步扰乱了出租车业务，Airbnb对酒店链相同。这些只是第一个想到的例子。我相信你可以命名更多。
在不到十年的时间里，我们已经熟悉了亚马逊(Amazon)和Netflix等公司。相比之下，西尔斯(Sears)和百视达(Blockbuster)等健康、盈利的品牌如今已成为遥远的记忆。有多少人准确预测了这些变化的速度和规模?当杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)创办亚马逊(Amazon)时，人们认为网上购物既无效率又没有人情味。就连贝佐斯当时也表示，他并不是在与实体店竞争。谁不记得百视达拒绝了Netflix的收购要约，因为它是一个“非常小的利基业务”?这些决策都是由拥有丰富成功企业运营经验的聪明人做出的。他们怎么会把事情搞得这么糟?
准确地看起来没有办法进入未来。所有人都能做到这一点趋势并决定他们是否想跳进去。那些采取一些机会的领导人是成功利用变化的领导者。他们尝试了新的想法，并在事情不起作用时快速枢转。当他们的想法确实工作时，他们进一步加强了他们并在他们的商业模式周围建立了强大的呻吟声。总之，他们作为改变代理人选择追随他们的激情而不是等待，看看牛群所做的。
所有这些变革推动者都是快速学习者。他们痴迷于他们的顾客，愿意不惜一切代价让他们开心。他们明确的目标，顽强的成功决心，以及做出艰难决定的意愿，都为他们个人的成功奠定了基础。这也激励了他们团队中的人一起踏上改变和转型的旅程。
相反，那些对未来设想迟缓的领导人，则继续像往常一样行事。他们感到安全，因为进入他们行业的门槛很高，如果竞争对手推出创新产品，他们会有足够的时间做出反应。然而，随着技术变革的加速，他们的反应时间逐渐被压缩到不作为或失误造成不可逾越的鸿沟的地步。当那发生时，第一个搬运者带着战利品跑了。当时的统治者被抛在后面，开始了一段曲折的旅程，先是衰退，然后最终灭绝，有时只需要几年时间。
这种前所未有的变化速度和中断对领导者目前必须运作的影响有影响。每隔几年发生结构变化，将不再可以依赖累积的知识或从多年时间范围内讨论错误。
游戏规则不断改变。我们现在生活在挥发性，不确定，复杂和暧昧（Vuca）的环境中，地平线总是模糊，而稀缺的商品是时间．在这种环境中，领导者必须能够快速学习快速和枢轴。他们必须愿意挑战他们的假设，承认他们的知识差距，在适当的时候，众群进入，并做出彻底诚实的诚实和数据驱动的决策。
但那并非全部。今天的环境中的成功不仅仅取决于领导者在个人层面发展的能力。它还取决于他们将他人与他们带来的能力。为了以速度和准确性向前迈进，领导者将需要聘请组织的等级和文件，并激励他们积极贡献。他们需要建立一个每个人都听到的环境，以及最好的想法获胜。
在个人层面上适应变化已经很难了。发展一种文化和生态系统，使整个团队和组织能够快速移动和适应，这是一项更具挑战性的工作。只有人民信任他们的领导人，充分理解使命，并有能力从基层推动行动，这一点才会发生。
能够成功驾驭自身以及更大组织内部力量的领导者将成为我们的下一个超级明星．他们是否必须执行哪些变化以使其成为现实？这是一些思想的初学者。
从眨眼思考
我们的社会对那些直观和决定性的人有积极的偏见。我们钦佩看起来自信的领导者，看起来总是知道该怎么做，不论情况如何。他们是怎么做到的呢？什么是直觉，它是如何工作的？
简而言之，直觉就是不花时间思考就知道某事的能力。当我们遇到某种情况时，我们的大脑会立即从过去的情况中寻找类似的模式，并迅速重新构建新的问题，以适应我们已经熟悉和舒服的情况。这个懒惰的头脑接近短路思维过程，帮助我们以速度向前移动。我们的经验越多，我们直觉的质量越好。
马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm Gladwell)的《一眨眼》(Blink)一书中有一些令人信服的例子，说明直觉(或直觉)如何被普通人用来做决定，并推动成功的结果。这些例子说明了快速判断的准确性，特别是在重复的情况下，过去的决定可以参考来做出新的决定。
然而，直觉遇到麻烦的地方，是新的和激进的情况，不像我们经历过的任何事情。因为我们的大脑被设定为提供直觉，它仍然会找到许多“有点”适合情况的记忆，并诱使我们将它们作为参考。
有一个寓言可以说明这一点。一名警察看到一个醉汉在路灯下疯狂地踱来踱去，就问发生了什么事。醉汉说他丢了钥匙，于是两人一起开始找。过了一段时间，警察问这个人他是否确定他们搜查的地方是对的。那人回答说，根据他的记忆，他把钥匙丢在了路那头的公园里。警察感到难以置信，问他们为什么搜错了地方。那人回答说:“因为这里有灯光，我看得比较清楚。”
直觉就像醉酒的男人的方法一样。它揭示了我们所知道的事情。不幸的是，它也是一个不知情的无意识的过程，就像一个不邀请的客人一样。如果我们没有意识到它是如何工作的，它可以在熟悉的心理框架方向推动我们，无论他们是否适用．
为了在今天的快速变化的世界中取得成功，领导者必须从一个总是推动速度的一个速度来改变他们的方向，这是一个也强调准确性。他们必须更加了解他们的直觉并开发算法的方式可以弄清楚眨眼与他们应该减慢的时候和思考．
这思考范式承认新的和复杂的情况有时可能需要更深入的思想和反思。它是基于前提，更好地提前预付额外的时间来了解问题并开发实体的计划，而不是通过多学习迭代推动快速行动和讨论。
向这种操作模式移动可能对习惯的领导者可能感到不舒服，以被视为至尊的知识渊博并充分控制。当面对不熟悉的情况时，他们可能更愿意只依靠一个肤浅的理解来做出决定。他们可以决定在假设下，他们可以通过以后出现的任何问题来供电。不幸的是，每当我目睹了这种关于新的和复杂的项目的思考时，它导致连续曲折而没有有意义的进步。随着每一个不好的结果，领导者甚至更加努力地推动，导致压力环境和长期工作时间。经过几周（或几个月）后，每个人都意识到事情不起作用。负责人分析情况，进行更改，并重新启动项目。如果团队很幸运，事情会变得更好，他们越过终点线。如果他们不是那么幸运，那么无尽的痛苦的循环重复。
在最好的时候，这不是一个好的运作方式。这是一种可怕的操作方式，因为风险很大，时间至关重要。
当情况让人感到陌生时，领导者必须承认自己的不适，并将学习置于直觉之上。虽然它不能保证成功，但它提供了实现这一目标的更高的统计概率。
领导者在与团队合作时是什么样子的思考范例？他们表现出很高的自我意识，即，当他们在没有知识的情况下开始依赖他们的直觉时，他们有意识地认识到。当周围的人开始变得不舒服时，他们有一个强烈的鼻子，可以很快感觉到。当发生这种情况时，他们会减慢他们的判断并积极倾听。他们与人们反弹并试图从替代角度看待事物。当他们收集新信息时，他们强迫自己承认它在告诉他们的内容，而不管它可能是如何反向直观。这种刻意的数据累积和综合过程有助于他们获得新的见解并做出更准确的决策。
注意这一点很重要思维是不是一样缓慢或不作为．思考要求您谨慎努力避免您预先编程的直觉，并在高赌注情况下寻求更多数据。它不一定是耗时的。如果您快速组装了正确的资源并获取其投入，它可能会快速发生。然而，需要什么需要倾听和反思。不幸的是，这没有短暂的削减。
这思考范例有许多具有冥想的平行线，在那里放慢自己，专注于任务导致一个平静的状态，然后是新的见解。难怪很多企业领导人都在拥抱冥想。他们正在使用它来提高自我意识，管理他们的焦虑，并通过危机工作。他们承认世界现在更加复杂，他们过去经历的工具包不再足够了。
一旦领导人开始发展到学习思维，他们的下一个挑战就是将这种经营风格扩展到更广泛的组织中。为了使自己融为最高质量的信息，他们必须建立一个自由言论和宗主的文化，在那里最好的想法浮出水面和听到。
从外交转移到Menitocracy
所有企业在结构中都有一些层次，管理层随着从底部到顶部而移动的范围和责任水平增加。当领导者需要做出决定时，他们通常会听他们的团队所说的话，从信任的同行中获得几次第二次观点，然后拨打电话。决定的准确性高度依赖于之前的对话的质量。
回想一下你上次参加重要会议的情景。谁参加了，他们表现如何?领导者们有倾向吗?还是他们在形成观点之前会耐心倾听?演讲的人是有意挑战他们的领导，还是通常听从领导的判断?会议结束后，每个人的感觉如何?他们是充满活力和希望，还是紧张和泄气?
有时候，领导者是一种习惯于被尊重的人物。他们喜欢挑战别人，但不喜欢得到回报，尤其是在公共场合。这样的领导者在与下属的关系中掌握着不成比例的很大一部分权力，创造了一种不可能进行公开和诚实对话的环境。人们可以在会议前花大量的时间和精力来调整信息，并确保它与领导希望看到的一致。而实际的会议可以变成一场“歌舞伎舞”，在那里，人们摆出姿势，竖起篱笆，等待领导人露出手来。到最后，你会达到一种群体思维的状态，每个人都同意领导的意见并赞同它。
试想一下，当风险很高，而决策的准确性至关重要时，上述风格会带来多大的危害。如果真相不能很容易地流向高层管理人员，那么企业实际上就是在玩彩票，他们押注自己的领导能拿出中奖号码总是
政治和装腔作势造成的开支纯粹是浪费——它们会拖你的后腿，更糟的是，会让你走上错误的道路。会议不是领导人向所有人证明自己是正确的论坛。对他们来说，这是一个验证他们的假设并获得关键反馈的机会。在会议期间，领导人应该戴上“耳朵”，坚持不懈地寻找真相。他们应该创造一种环境，让人们无所畏惧地畅所欲言，让最好的想法获得成功，即使它们会破坏现有的计划。总而言之，领导者必须从一种外交之一精英．
当领导者这样做时，会有显著的积极作用。他们的包容风格创造了信任，并培养了一种同志情谊。因为人们觉得自己被倾听了，所以做出的决定往往会得到强烈的支持，即使是那些不同意的人。最后，因为他们不执着于自己的观点，也不愿意接受自己的错误，这样的领导者在面对新信息时能够迅速调整方向。
环境变化时的支点
在高度变化的环境中，领导者面临的一个关键决策是，是坚持现有的计划，还是随着新信息的出现而改变方向。这样的决策点可能有很多原因。竞争对手可能会引入一些意料之外的、新技术可能会出现,突然使以前不可行,监管环境可能会改变和创造的业务风险,或者,更常见的,一个关键项目(已经花了很多钱和精力)可能会遇到不可预见的挑战。如果领导者不能客观地认识到这些变化，并迅速发展他们的计划，他们可能会失去时间，浪费宝贵的竞争优势。
领导者即使在事情迫在眉睫的时候也不会改变方向的原因之一是，他们天生相信，只要再多一点创造力和努力，就能克服任何障碍。这种心态根植于我们的成长环境。在我们的一生中，我们一直被教导，在所有的不利条件下继续前进是多么重要。我们听着“胜利者永不放弃”和“弱者永不完成”这样的说法长大。这种想法在我们童年时就根深蒂固，在我们追求事业时进一步强化。
勇气和决心是有用的。如果你正面临一项有明确路径的挑战性任务，那么固执的决心和执着的目标是成功的可靠秘诀。在你职业生涯的早期，当你天生缺乏知识和经验的时候，这些特征将你和其他人区分开来。如果你表现出你不仅可以推动自己，也可以推动你的团队成员越过终点线，你肯定会被注意到并被选为领导。
一旦你开始领先的球队，每一个良好的表现都进一步增长了你的信心。当您累积获胜时，您可能会培养一个强烈的信念，以至于您可以单枪匹配地推动成功。不幸的是，这一点控制错觉当你的道路不正确时，就会成为一个重要问题。当这种情况发生时，再多的勇气、决心和努力都不能给你带来成功。唯一可行的选择是转向。
领导者没有枢转的另一个原因是惯性。一旦他们开发了一个想法并将其投入运动，即使在光线上也可能会继续移动它。他们团队中的人也发挥了作用。当他们努力进入某些东西时，很难说服他们扔掉一切并从头开始。他们只是感觉更好地向前迈进，希望事情在某种程度上会努力。不幸的是，当您在不稳定和不断变化的环境中运行时，惯性是一件坏事。您可以最终在不再增加价值的活动中浪费珍贵资源而不是削减您的损失。领导者必须能够识别何时发生并枢转。
失败的第三个原因是自我意识。一些领导者在积累责任和权力的过程中形成了强烈的自我形象。对这样的领导人来说，在公众面前犯错是不可接受的，保全面子是最重要的。这可能会让他们保护自己过去的决定，并让他们走上一条其他人都能看到是过时和错误的道路。不幸的是，当一个改变是谨慎的时候，坚持下去可能会导致大量的时间和机会的损失，这是组织现在无法承受的奢侈。当情况发生变化时，最好承认它们，尽可能从过去中挽救一切，并改变方向。
获奖者永远不会退出，但他们知道何时切换．具有学习心态的领导者愿意随着周围环境的变化而改变计划。转向可能涉及走出舒适区，走上没有明确结果的新的、危险的道路。也就是说，如果根据手头的数据，这些新途径似乎是最理想的，那么最好是继续走下去，而不是继续做那些显然没有走向成功的事情。
我将是第一个承认，远离既定的计划，并不容易。它有风险，并将领导者放在一个脆弱的地方，因为它们有效地是第二次猜测自己。然而，当有必要的时候，他们必须快速和果断地进行。
但是等等！还有更多。领导者不仅必须在个人层面上转移注意力，还必须让整个组织改变方向。他们如何做到这一点？
以尺度速度和敏捷性运行
随着领导者采取学习心态并在他们的决策中变得诚实，他们的下一个挑战是说服他们的人们在旅途中来，积极贡献它。不幸的是，这是其中一些人的斗争。他们做了分析景观并铺设引人注目的策略的努力。他们以激进的时间表制定大胆的计划。但是，当他们开始执行时，他们组织的回复是迟缓的。为什么？他们的人只是没有得到它吗？
这是基本事实。人们需要知道他们要去哪里，他们将扮演什么角色，然后才能决定是否加入。把你的企业想象成你的团队居住的房子。他们会问的第一个问题是：这房子稳定？换句话说，这项业务是否有坚实的基础?在可预见的未来，我的工作有保障吗?
一旦他们觉得放心，他们会问的下一个问题是：这房子在变大吗?换句话说，这项业务是否在增长路径上？这是我继续投资时间和努力的好地方吗？
当他们对此感到放心时，他们会问的第三个问题是:我能帮忙种房子吗？换句话说，我在未来有一句话吗？我是否有助于为这一业务的成功做出贡献，我在决策过程中包含在内？
如果您作为一名领导者，已经创造了一个环境，您的员工对所有三个问题的答案都是肯定的，那么您正在领导一个积极参与的组织，该组织将积极帮助您在变革和破坏中完成具有挑战性的旅程。
当组织规模较小时，创建参与度相对简单。如果你能让每个人都坐在一个房间里，你就应该能够定期会面，交换意见，让每个人都保持一致。然而，随着组织规模的扩大，让每个人保持一致和参与变得越来越困难。管理层会造成瓶颈。在翻译过程中，信息在链的上下传递时会丢失。随着职能和部门的增加，不好的水平对齐会导致人们相互交叉工作。
想要建立快速响应的组织的领导者必须解决以上所有问题。我们现在准备讨论这方面的框架。
承担领导框架的权力
我基于我对有效组织领导的职业生涯的学到的基础写了这本书。我部分地基于我的领先全球团队和计划的个人经验。我也从我的历史悠久的领导者观察到了多年来。
我的专业成长之旅就像许多其他领导者一样。我通过接受逐步增加范围和责任的作业来增长。然而，有什么不同的是我愿意与新内容带来角色。我开始了公司研究的职业生涯，并继续在产品开发，运营和营销方面工作，所有这些都以不同的方式挑战和伸展我。
在我担任经理的早期，我学到了一些重要的东西：
1.世界对我来说太复杂了。要解决有意义的问题，我需要与其他聪明人合作。
2.我不可能什么都做，什么都不在。为了增加我的贡献，我需要授权给其他人，让他们对我的部分工作负最终的责任。
3.如果我不能被取代，我就不能被提升。为了接受新的、令人兴奋的成长任务，我需要建立一个可以取代我的板凳。
上面的学习共享一个共同的主题。他们向我展示了作为一名领导者，我的成功和成长取决于我能否很好地驾驭团队的内在力量和能力．
当我去印度执行一项为期三年的外派任务时，我有机会将这些经验付诸实践。中国正在成为下一个大市场，我们的一些竞争对手推出了新的颠覆性产品。我们努力快速反应，保持我们在市场上的主导地位。
我的工作是一个外籍人士就是改变代理人。我有望带来新的想法并建造一个世界级的工程团队。我崇拜，相信我会快速总结情况，执行更改，并开始提供结果。然而，在几周之内，我来实现，尽管我的经验和强大的轨道记录，但我没有配备导航这个新环境所需的知识。我所有先前的工作经历都来自美国，而我现在在一个新兴市场，客户的期望和组织文化完全不同。我不会仅仅倾向于我过去的学习，我不需要将它们与当地团队的知识和经验相结合，以开发完整的图片并创造最好的计划。
刚开始的时候，我觉得每一刻都很匆忙。业务压力是紧迫的，利益相关者的需求是无止境的。各种建议从四面八方涌来，我们似乎要处理的事情太多了。
为了减少噪音，我们与客户、涉众和团队成员进行了小型和集中的讨论。我自己也会腾出时间独自思考。
随着时间的推移，一张图片开始出现。我们制定了策略并确定了一些明确的优先事项。我们讨论并与我们的利益攸关方和整个领导链的战略对齐，以确保我们能够积极支持采取各种举措。
接下来，我们简洁易懂地将计划传达给团队中的每个人。我们鼓励每个人对信息进行个性化处理，并思考他们在自己的级别上可以做些什么来推动组织取得积极成果。
我们举办了几个交叉功能头脑风暴研讨会，并推出了许多与利益攸关方的联合项目。随着项目的前进，我们保持了一系列常规的沟通。我个人跑“全手”会议，以确保每个人都知道最新的发展和优先事项的变化。我提醒大家，我们正在寻找好的想法，并创造了一些小奖项来认可提交。
我很快就开始了意外的访客。人们走进了我的办公室，有问题，想法，偶尔，贯穿洞察力。我也开始从看到我们真正努力帮助的其他部门中的利益相关者提出建议。这些互动不仅带来了新的思想，而且增加了我们的战略的全面参与和买入。
这是一次多事之秋的旅行，但最终，辛苦的工作得到了回报。我们推出的产品在市场上表现良好，财务指标每季度都在改善。该团队因其贡献而受到认可，并赢得了众多企业奖项。它并没有就此结束——我们建立了一套最佳实践，并在接下来的几年中取得了进一步的成功。
回到美国后，我反思了自己是如何与印度这个更大的组织一起度过这段动荡和混乱的时期的。我发现了四个对我们的成功至关重要的因素。
第一个建立一个对齐的目的为了我们的使命。我们设定了一个明确的“北极星”，每个人都可以理解和使用，以指导他们的日常决定。我们在C级工作，以确保整个领导链发布到这一北方之星，所有利益相关者都将共同努力，使其成功。
第二个促成因素是速度. 我们为分散决策并赋予组织采取主动性做了很多。这在效率上创建了巨大的乘数，并使我们能够在自上而下的操作模型中提供更多的方式。它还为领导团队思考和策划的带宽，而不是在消防方面花费每个醒来的分钟。
第三个促成因素是精确决策过程．我们主动联系所有利益相关者，了解他们的痛点。我们征求组织各部门的意见。我们鼓励人们畅所欲言，即使他们不同意我或其他领导的意见。我们很快从错误中吸取教训，当我们明显走上了错误的轨道时，我们就会转向。
第四个促成因素是构建弹力．我和我的领导团队全天候工作以激励我们的员工，即使在情况很糟糕的时候。我们明显地展示了对使命的精力和热情，并帮助每个人看到成功。我们积极地指导和指导人们培养下一代人才，并制定了一流的流程，即使在我们中的许多人已经离开之后，这些流程仍然持续存在。
这四个推动者帮助我们建立一个宗旨，尽管所有分心，但仍然交付有意义的结果。这些经历也教会了关于领导力的一些基础。它教会了我通过变革导致组织需要的不仅仅是个人的光彩。它需要能够让人们对此产生兴奋，并创造一个环境，在那里他们可以闪耀并产生差异。它需要一个Inpowering领导风格那向里面有权，点燃他们的激情，并提取最好的东西。
目标、速度、准确性和弹性这四个因素提供了一个可以被任何领导者用来掌权的框架他们自己和他们的组织度过了困难时期。在本章的前面，我曾提到，变化是一个连续体，其极端形式是破坏。所有的变化事件，无论大小，都会产生它们独特的噪音，并伴随着它们自己的一套不确定性。领导者通过设定一个清晰的视野，鼓励组织中的普通员工参与到这个过程中来，从而消除噪音。
印度的领导团队就是采用这种方法取得成功的。我们共同努力，围绕一个共同的目标，客观地倾听对方的意见，共同学习，然后投入一些老式的努力工作，以冲过终点线。
在思考和学习的基础上建立了势力的领导框架。它需要领导者以及他们的人民挑战个人假设，诚实地解释地面现实。它的成功取决于建立一个难度决定的精神环境，并枢转以速度执行。框架中的四个启用步骤提供了构建块，以使所有这一切发生。
在我的职业生涯中，我已经将这个框架应用于各种各样的改变计划，经历了成功和失望，这取决于我执行每个步骤的好坏。我还与业内同行对这种方法进行了基准测试。反馈是一致的——在当今世界，快速学习并充分利用他们的知识和人才的公司有最好的机会生存和发展。无能的领导框架为这提供了一个实际的和可重复的方法。
许多公司和组织已经在使用该框架的某些版本。他们正在扁平化他们的组织结构，促进各级自治，做出艰难的决定，并快速前进。
然而，也有一些公司仍在旧的指挥和控制架构下运营。他们的领导者试图做所有的事情——解读形势、制定战略、定义项目、(微观)管理人员——但发现很难取得有意义的进展。他们似乎被旧的规则和操作模式束缚住了。
你是一个寻找一种脱离旧建筑的方法，并尝试不同的东西吗？如果是这样，这本书可能会帮助您。在接下来的几篇章节中，我将通过现有的领导框架带您进行动手，并帮助您将其应用于您的具体背景。
第1章将讨论为您的组织创建清晰度和专注，并使它具有强烈的目的感。我们将讨论设置北星的重要性以及如何设计有效的北极。我们还将讨论团队和领导链的关键任务，是成功的关键先决条件。
在第2章中，我们将讨论如何增强您的影响力并快速推动您的组织向前发展。我们将讨论授权你的人民的机制，并创建一支由信任的中尉组成的军队，他们理解任务，在很少的监督下工作。
第3章将讨论如何将自己打开至激进的学习并建立丰富的环境。我们将探讨您可以利用您的组织的技术，使诚实的决策和推动高质量结果。
在第4章中，我们将讨论如何建立韧性——作为领导者，你如何设定积极的基调，言行一致，激励你的团队在困难时期坚持不懈，取得比他们想象的更多的成就。在这本书的最后，我们将以一些最后的评论作为结束。
该做决定了！
现在是时候做出选择了。您可以关闭本书，并以绝对的祝福返回您的世界。或者您可以继续阅读并与我一起进行个人探索的旅程。
在你开始之前，我必须小心，通过即将到来的章节的旅程不会舒适。迁至领导地位的权力范式的迁移是一个本质上的破坏性过程。它需要您检查您的个人风格并对它进行更改。它需要愿意偏离社会规范。如果您已在某种程度上以您的方式设置，则可能需要多大的工作来重新想象自己并将变更放入实践中。也就是说，旅程将值得努力，因为无论结果如何，你都会成为一个更好，更强烈，更自知自己的更好的，更强大，更有自我意识到的。
你准备好拿下了困境吗？
